Dari silo ke sinergi: Membina semula budaya kerjasama di tempat kerja

SAUDARA PENGARANG

Seorang sahabat pernah meluahkan kerisauannya apabila diarahkan oleh pihak atasan untuk menguruskan satu program tahunan yang besar. Program itu pada asalnya dicadangkan oleh
jabatan lain, namun pihak pengurusan mahukan semua jabatan memberikan sokongan dan kerjasama agar impaknya dapat menaikkan nama organisasi.

Sekali dengar, arahan itu kelihatan mudah. Semua jabatan diminta bekerjasama. Semua orang perlu membantu. Semua pihak perlu memberi komitmen. Namun, realitinya tidak semudah itu.

Berdasarkan pengalaman lalu, sahabat itu mendapati setiap jabatan cenderung bergerak sendiri tanpa berkongsi maklumat secara menyeluruh. Tiada arahan yang jelas. Tiada struktur koordinasi rentas fungsi.

Laporan tidak dikongsi secara terbuka. Maklumat hanya bergerak dalam kumpulan kecil. Projek yang sepatutnya menjadi milik organisasi perlahan-lahan menjadi milik satu jabatan sahaja. Jabatan lain pula sekadar memerhati dari jauh.

Tidak bertanya. Tidak mencelah. Tidak mempersoalkan. Bukan kerana tidak peduli sepenuhnya tetapi mungkin kerana mereka sudah terbiasa tidak dilibatkan diri dari awal. Di sinilah bermulanya satu penyakit senyap dalam organisasi, iaitu mentaliti silo.

Silo yang Tidak Kelihatan

Mentaliti silo bukan sekadar pembahagian jabatan. Struktur organisasi sememangnya memerlukan pengkhususan fungsi yang jelas. Masalah bermula apabila pembahagian fungsi ini berubah menjadi pemisahan mental — apabila sempadan struktur bertukar menjadi sempadan sikap.

Silo berlaku apabila satu kumpulan bekerja dalam ruang sendiri tanpa melibatkan pihak lain, walaupun keputusan yang dibuat itu memberi kesan langsung kepada keseluruhan organisasi.

Silo jarang bermula dengan konflik terbuka. Tiada pertengkaran besar. Tiada bantahan keras. Segalanya kelihatan normal. Mesyuarat tetap berjalan. Program tetap dilaksanakan. Sasaranmungkin tetap dicapai. Tetapi di sebalik semua itu, semangat kebersamaan semakin pudar.

Satu kajian dalam sektor awam mendapati tahap mentaliti silo berada pada tahap sederhana. Namun begitu dapatan tersebut menunjukkan jurang kerjasama dan komunikasi sudah wujud secara nyata. Pekerja lebih cenderung bekerjasama dalam jabatan masing-masing berbanding melihat diri sebagai sebahagian daripada keseluruhan organisasi.

Apabila identiti jabatan menjadi lebih kuat daripada identiti organisasi, semangat kebersamaan mula terhakis. Dalam keadaan ini, batas jabatan menjadi semakin ketara. Projek organisasi mudah dilihat sebagai “projek mereka” dan bukan “projek kita”.

Apabila Maklumat Tidak Mengalir

Kajian yang sama turut menunjukkan bahawa maklumat tidak sentiasa dikongsi secara terbuka antara unit. Di sinilah silo mula menebal. Maklumat yang terhad menghasilkan perspektif yang terhad. Perspektif yang terhad pula melahirkan keputusan yang sempit.

Keputusan juga turut menjadi sempit dan jarang memberi impak besar kepada organisasi. Dalam keadaan ini, jabatan lain mungkin tidak lagi bertanya kerana sudah terbiasa tidak dilibatkan. Budaya pasif terbentuk.

Organisasi kelihatan stabil di permukaan tetapi kehilangan dinamika kolaborasi. Inilah bentuk silo yang paling sukar dikesan. Fenomena ini bukan terpencil. Laporan antarabangsa menunjukkan bahawa lebih separuh organisasi masih bekerja dalam silo walaupun menyedari keperluan kerjasama rentas fungsi. Masalah komunikasi yang terhad dikenal pasti sebagai antara punca utama pembentukan silo dalam organisasi.

Antara Pengumuman dan Pelaksanaan

Dalam banyak organisasi, ungkapan “beri sokongan padu” sering disebut dalam mesyuarat. Namun, kerjasama tidak berlaku secara automatik hanya kerana ia diumumkan. Kerjasama perlu dibina. Peranan setiap jabatan perlu dijelaskan. Maklumat perlu dikongsi.

Ruang perbincangan perlu dibuka. Sumbangan setiap pihak pula perlu dihargai secara adil. Tanpa semua ini, arahan untuk bekerjasama hanya tinggal sebagai slogan. Kepimpinan yang terlalu berhati-hati mungkin memilih untuk bekerja dengan kumpulan yang selesa dan serasi demi mengelakkan konflik atau mempercepatkan keputusan.

Namun pendekatan ini, jika berterusan, boleh mengukuhkan sempadan tidak rasmi dalam organisasi. Individu yang tidak dilibatkan akan mula menarik diri. Komitmen menjadi minimum. Tanggungjawab dirasai secara terhad dan budaya tidak berubah dengan arahan semata-mata. Silo bukan sekadar masalah teknikal. Ia merupakan isu budaya.

Nilai yang Perlu Dihidupkan Semula

Dalam kepimpinan yang berteraskan amanah, setiap projek organisasi bukan milik satu jabatan semata-mata. Ia adalah tanggungjawab bersama. Prinsip syura menuntut keterbukaan pandangan, manakala ukhuwah menuntut rasa kebersamaan dalam melaksanakan amanah.

Organisasi yang matang bukanlah organisasi yang tidak mempunyai perbezaan pendapat. Sebaliknya, organisasi yang matang ialah organisasi yang berani mengurus perbezaan secara terbuka.

Pandangan yang berbeza tidak sepatutnya dianggap sebagai gangguan, tetapi sebagai ruang untuk memperbaiki keputusan. Mentaliti silo tidak membunuh organisasi secara tiba-tiba. Ia melemahkan secara perlahan. Organisasi masih bergerak, tetapi tidak lagi bergerak bersama. Setiap jabatan mungkin sibuk bekerja, tetapi tidak semestinya menuju arah yang sama.

Penyakit yang Tidak Membunuh Seketika tetapi Melemahkan Perlahan

Mentaliti silo jarang menjatuhkan organisasi secara dramatik. Ia melemahkan secara perlahan. Projek tetap berjalan. Mesyuarat tetap diadakan. Sasaran mungkin tetap dicapai. Namun di sebalik semua itu, semangat kolektif semakin pudar.

Apabila semangat kolektif hilang, organisasi kehilangan sesuatu yang lebih besar daripada keuntungan atau pencapaian — ia kehilangan kesatuan. Kerjasama bukan sekadar slogan. Ia memerlukan keberanian untuk berkongsi maklumat, berkongsi kuasa dan berkongsi tanggungjawab. Jika tidak, setiap jabatan akan terus bergerak tetapi tidak bersama.

Dari Silo Ke Sinergi

Mentaliti silo boleh dikatakan sebagai penyakit budaya organisasi yang tidak harus dibiarkan berakar terlalu lama. Setiap penyakit membawa peluang untuk sembuh. Mentaliti silo bukan takdir yang terpahat tetapi kebiasaan yang dibiarkan dan kebiasaan boleh diubah apabila kesedaran bertemu keberanian.

Harapan bermula apabila pemimpin membuka ruang dialog, bukan sekadar menyampaikan arahan. Apabila mesyuarat menjadi tempat menyambung fikiran dan menyatukan hati, kejayaan diraikan bersama dan kegagalan dipikul tanpa menuding jari.

Perubahan tidak berlaku dengan gegaran besar tetapi melalui langkah kecil yang konsisten maklumat dikongsi secara terbuka, jabatan dilibatkan lebih awal, dan penghargaan diberikan dengan tulus. Tembok silo tidak runtuh dengan hentakan tetapi retak apabila kepercayaan dibina.

Akhirnya, kekuatan organisasi bukan terletak pada siapa yang paling menonjol tetapi pada kemampuan semua bergerak dalam satu irama walaupun berbeza kepakaran, namun sehaluan dalam hala tuju. Saat jabatan melangkah bersama, organisasi bukan sekadar berfungsi tetapi hidup dan menyatukan.

Artikel ini merupakan pandangan peribadi penulis dan tidak semestinya mewakili pandangan mahu pun pendirian rasmi RTM.

Salina Mohammed Rashid
Pensyarah Pengurusan Sumber Manusia
Fakulti Ekonomi, Perakaunan dan Pengurusan
Univerisiti Islam Selangor
E-mel : salinarashid@uis.edu.my

Mohamad Adha Bahrudin
Penolong Pengarah
Perbadanan Putrajaya
E-mel : m.adha@ppj.gov.my